产业地产商业模式的转型变革 亟待人力资源的协同
我们长期生活在科层组织里，社会是科层，公司是科层，朋友圈是科层，家庭还是科层以至于整个中国都弥漫着一种科层氛围。在科层组织里，纵向和横向的沟通协调是个大问题。这些问题对于企业来说尤其致命。
就纵向沟通来说，所有下级都服从上级，观点和创意被，成为听上级这个“脑袋”指挥的“手脚”。他们不会去主动市场的温度，即使到了，也不会向上级反馈，以免多生。所以，上级成为孤家寡人，就在市场的温度之外。这就是企业存在的亚文化之一，层级管理的问题!
就横向沟通来说，大家自扫门前雪，一旦碰到交叉职责，所有人都会选择回避，雪扫的越来越少，再加上企业的绩效考核指标不够明确，体系不够完善，谁都不愿意多担责任。这就是企业目标考核太单一，协同机制不健全所导致的问题。
实际上，不管企业的科层制多么健康，其建立的底层逻辑始终都是对上逢迎(纵向)和对外的抗衡(横向)，真诚的对话很难存在。即使存在也是个案，仅建立在极好私人关系的基础上，可是，如果没有真诚的对话，企业就没有希望。对于产业园区也一样，层级越多，园区的管理越机械。
自2002年从业至今，让我一直，未来的产业地产组织模式不应该是科层组织，甚至社会的组织模式也不应该是科层组织，越来越多的学者也已经意识到这点。
比如，核心竞争理论的创立者加里.哈默就亮出了“打破科层制”的观点。剖开社会的组织模式，未来的企业组织模式应该是什么?我认为应该是“云组织”。在这种组织模式里，所有的员工“创客”在企业搭建的“云台”上协作，完全被共享，充分实现自身的价值。
对“云组织”，大家可能已经不陌生。举个简单的例子，拿培训来说，组织培训的人天天头疼，怎么确保按时来参加培训，但是，有没有想过员工在什么时候想学习?
员工想学习的时候一般存在以下几种情况：被考核了，或马上要应用，或者要复盘回顾。如果这些时候你给他安排培训，他肯定会愿意学，如果我们把员工想学习的内容放在云平台，他想学自己可以选择，而且能得到，那会是怎样呢?
这就是培训云的概念，让每个人有充分、自主、高效的培训，让培训从形式化转变为实质性的知识。而云组织也好比把员工比作一朵游离的云，等平台发出任务需求，他们可以快速形成高效的组织，对项目进行高效率的应变与实施。
我产业地产的HR要敢于打破一直以来教科书式的“人岗匹配”。原有的人岗匹配是建立在外部不变的情况下的，可是当下市场一天一个样子，客户的也在不断的升级。死板化的人岗匹配已经基本过时了，要站在对每项工作的结果负责，围绕工作建立扁平化组织，而不是给工作分段设置岗位后，再去配置人员。
人才岗位设置前应当要考虑，此项工作结果的完成程度对整个公司的产出以及公司的贡献值影响有多大?都会影响哪些方面?是否有过这种数据化思维考量，也就是什么价值构成了这个岗位的高薪因素。
对于当下产业地产HR从业者工作价值的考量，已经不再是我招聘了多少人，面试了多少人，制作了什么制度或者设计了什么体系，企业文化进行了多少次活动。老板的是你招聘的人给公司带来了多少价值，你做的所有体系工作及活动，让员工满意了吗。
对于当下产业地产的现状，比如“高薪兴奋剂模式”、“人才价格战模式”也许从短期看，会很热闹、很有效果，但绝对无法持续。不仅在经济效率逻辑上不可持续，在社会逻辑上也不可持续。因为，在社会逻辑上，让人民群众留下“产业地产行业年薪动辄N位数”的印象，如此社会氛围，当然也是不可持续的。
我们要从，探讨未来，产业地产的HR从业者一定要具备自己的专业性。若奔波于盲目的猎聘高薪人才，高薪、低产出，最后买单的是老板，不会持久，公司的人才池不会健康平衡的发展。
所以，大家不要乐此不疲地陷入盲目的高薪兴奋剂模式和人才价格战，要回归到权责升级、机制创新、体制性解放，以及不断开拓事业舞台的基本面上来。从本质上来扭转趋势，寻求作为每个产业地产HR从业者的价值重塑。我想，这也是每个HR从业者的初衷。
公司聘用任何一位员工，为的是员工当下及未来的人力资本潜能，如果没有好的组织机制，怎么能全面评估一个员工的潜能是否发挥到最高极限。我们聘用的高薪专业人才，没有那么多时间去给员工轮岗，去挖掘他所有的潜能，那样公司付出的代价更大。那么，就需要我们产业地产的HR从业者，思考如何搭建这样的平台，让所有员工的潜能发挥到极致的载体。
这个载体的核心内容，借用海尔的词，就是让“人单合一”，如果用我的话，就是“人事合一”。用在今天，恰恰可以激发组织的活力，打破人岗匹配，打破结构边界，让人和具体的任务、具体的事件、具体的项目，即时组合、灵活匹配，盘活组织内部人力资本的流量价值和动态活力，激发每个员工的最大潜能。
阿里把这种方式称为插拔式团队，腾讯将其称为活水计划，万科称为V战队，海尔称为人单合一。各企业用词不同，但变革逻辑却相同，核心逻辑都是打破固化的人和一个具体、窠臼的匹配，让人和事、人和人，灵活机动组合，充分提高人力资本的复用效率。
产业地产的HR从业者都知道，一个企业的管控模式一般分为四种情况，即财务型管控、战略型管控、运营型管控、混合型管控等。这些管控模式一般在集团化企业应用较多，管控模式主要基于业务的多少、类型的差异性、持股情况、集团能力等来区分，而随着目前企业组织形态的变化，其管控模式也不可避免的发生了变化。
扁平化：扁平化的目的是使组织信息传递速度更快，执行更到位、有效，减少管理层级，以适应新时代的员工的需要。现在好多实体企业都在不同程度的转型，作为产业地产行业也该思考了，前几天调研了几家产业地产不同的商业模式，但是组织层级高达十几层。
柔性化：“柔”是相对于“刚”来说的，柔性化组织更为灵活，有利于新业务的孵化，更符合目前市场，更有利于快速迭代。
去中心化：90后员工追求平等与尊重，因此管理者的领导已经很难把控(除非领导的个人魅力极强或者领导力很强)。去中心化，以为每个人都有可能成为管理者或引领者，这个人并非一定是部门负责人。
外包化：为使组织更有效，组织不要强调必须将资源拉进组织内部，而是要利用外脑，整合外部资源为我所用。于是外包、外挂是很好的选择，甚至将目前公司的业务进行拆分，以各自的方式运营，互为客户，才能有利于组织的发展。
从而人力资源部从管理思维转变为经营思维，以管控角色到价值创造者转变，我们HR从业者能为我们的客户带来哪些价值?我们怎么做，能让客户满意?这些问题都需要我们深度思考..
专业的人做专业的事情，正如我们所结识的以曹总引领的中联智创，其专注产业地产的全链条落地服务，从项目定位、商业模式构建、运营体系搭建、品牌营销体系输出，到最后的招商落地。他们专注一个行业，在专业方面、资源整合方面的价值远远大于公司聘几个高薪人员所带来的价值，所以HR应变换思维，承认外包化是可以让企业价值最大化的。
